PROSES MANAJEMEN PROYEK

BAB 3

PROSES MANAJEMEN PROYEK

      Manajemen proyek adalah upaya integratif – tindakan , atau kegagalan untuk mengambil tindakan, di satu daerah biasanya mempengaruhi daerah lain . Misalnya, perubahan lingkup akan mempengaruhi biaya proyek, akan tetapi tidak mempengaruhi semangat tim atau kualitas produknya.

      Interaksi ini membutuhkan hubungan antara tujuan proyek – kinerja proyek. kinerja proyek di suatu daerah dapat ditingkatkan dengan kerjasama oleh negara lain. hubungan kinerja tertentu dapat bervariasi dari satu proyek ke proyek yang lain. Keberhasilan manajemen proyek membutuhkan SDM yang aktif. Banyak praktisi manajemen proyek mengacu pada suatu kendala untuk mengevaluasi tuntutan saing . kendala suatu proyek merupakan salah satu parameter yang dikelola oleh tim proyek. Untuk membantu memahami sifat integratif manajemen proyek perlunya integrasi untuk menjelaskan manajemen proyek dalam hal memproses komponen dan interaksi mereka. Bab ini memberikan pengenalan konsep manajemen proyek sebagai proses yang saling terkait sehingga memberikan landasan penting untuk memahami deskripsi proses manajemen. Berikut pembahasan pada BAB 3 :

3.1Proses Proyek

3.2 Proses Grup

3.3 Proses Interaksi

3.4 Penyesuaian Proses Interaksi

3.5 Pemetaan Proses Manajemen Proyek

3.1  PROSES PROYEK

      Proyek terdiri dari proses. Sebuah proses adalah “serangkaian tindakan yang membawa tentang hasil “(1). Proses proyek yang dilakukan oleh setiap orang dan umumnya terbagi menjadi dua kategori utama :

• Proses manajemen proyek menggambarkan, mengatur, dan menyelesaikan pekerjaan proyek. Proses manajemen proyek yang berlaku sebagian besar proyek-project dan waktu, dijelaskan secara singkat pada bab ini dan secara rinci pada Bab 4 sampai 12.
• Proses-berorientasi produk menentukan dan menciptakan produk proyek. Proses manajemen proyek dan proses-berorientasi produk tumpang tindih dan
  berinteraksi sepanjang proyek berjalan. Sebagai contoh, ruang lingkup proyek tidak dapat
  didefinisikan karena tidak adanya beberapa pemahaman dasar tentang bagaimana menciptakan produk.

3.2  KELOMPOK PROSES

Proses manajemen proyek dapat diatur ke dalam lima kelompok yaitu :

• Memulai proses-otorisasi proyek atau fase.
• Perencanaan proses-mendefinisikan dan menyempurnakan tujuan yang terbaik dari
  program alternatif untuk mencapai tujuan proyek.
• Pelaksana proses-koordinasi Sumber Daya Manusia (SDM) untuk melaksanakan
  rencana.
• Mengontrol proses-memastikan bahwa tujuan proyek terpenuhi dengan pemantauan
  dan mengukur secara teratur untuk mengidentifikasi varians dari rencana sehingga Tindakan dapat diambil bila diperlukan.
• Menutup proses-meresmikan penerimaan proyek.

      Di antara proses sentral kelompok, perencanaan melaksanakan dengan mendokumentasikan rencana proyek awal, kemudian menyediakan update dokumentasi rencana proyek berlangsung. proses ini diilustrasikan dalam Gambar 3-1. Selain itu, proses manajemen proyek yang tidak terpisah, adalah aktivitas yang terjadi pada tingkat intensitas tumpang tindih suatu proyek. Gambar 3-2 menggambarkan bagaimana proses tumpang tindih dan bervariasi dalam fasenya.

      Akhirnya, interaksi berbagai fase menyediakan masukan untuk memulai ke fase berikutnya. Misalnya, menyelesaikan desain fase membutuhkan penerimaan pelanggan dari dokumen desain. Bersamaan dengan itu, dokumen desain mendefinisikan deskripsi produk untuk pelaksanaan berikutnya. Interaksi ini diilustrasikan dalam Gambar 3-3.
Mengulangi proses pada awal tahap membantu untuk menjaga Proyek agar fokus pada kebutuhan bisnis. Juga membantu memastikan bahwa proyek ini dihentikan jika bisnis tidak perlu lagi ada, atau jika proyek tersebut tidak mungkin untuk memenuhi kebutuhan itu.

      Gambar 3-3 adalah gambar dengan fase diskrit dan proses diskrit, dalam sebuah proyek yang sebenarnya akan ada banyak tumpang tindih. Proses perencanaan, misalnya, tidak hanya harus memberikan rincian pekerjaan yang harus dilakukan untuk membawa fase mencapai kesuksesan proyek, tetapi juga harus memberikan beberapa gambaran awal pekerjaan yang harus dilakukan. Rencana proyek ini sering disebut bergulir yang menunjukkan perencanaan yang berulang-ulang dan proses yang berkelanjutan. Dalam fase proyek umumnya meningkatkan probabilitas kebutuhan pelanggan dan menyadari kepemilikan bersama dari proyek oleh para pemegang kepentingan, yang penting untuk keberhasilan proyek .

      Pekerjaan yang harus dilakukan untuk membawa fase agar proyek sukses harus memberikan beberapa gambaran awal pekerjaan yang dilakukan. Progresif dari rencana proyek ini sering disebut bergulir atau perencanaan gelombang, menunjukkan perencanaan yang berulang-ulang dan proses yang berkelanjutan.

      Stakeholder dalam fase proyek umumnya meningkatkan probabilitas sehingga memuaskan kebutuhan pelanggan dan menyadari bahwa kepemilikan bersama
dari proyek oleh para pemangku kepentingan, untuk keberhasilan proyek .

3.3  INTERAKSI PROSES

      Dalam setiap kelompok proses, proses individu dihubungkan oleh masukan (inputan) dan keluaran (output). Dengan berfokus pada link ini, kita dapat menggambarkan setiap proses sebagai berikut:

• Input-dokumen atau barang terdokumentasi yang akan ditindaklanjuti.
• Alat dan teknik-mekanisme diterapkan pada masukan untuk menciptakan output.
• Output-dokumen atau barang terdokumentasi yang merupakan hasil dari proses.

Proses manajemen proyek umumnya sebagian applikasi area yang dijelaskan secara rinci dalam Bab 4 sampai 12. Bagian 3.4 membahas menyesuaikan baik antara proses dan interaksi.

3.3.1 Memulai Proses

Gambar 3-4 mengilustrasikan proses tunggal dalam kelompok proses.

• Inisiasi (5.1)-otorisasi proyek atau fase merupakan bagian dari lingkup proyek manajemen.

3.3.2 Proses Perencanaan

      Perencanaan sangat penting untuk sebuah proyek karena proyek melibatkan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Akibatnya, ada proses dalam bagian ini. Namun, jumlah proses tidak berarti bahwa manajemen proyek terutama perencanaan-perencanaan jumlah dilakukan harus sepadan dengan lingkup proyek dan kegunaan dari informasi yang dikembangkan. Perencanaan merupakan upaya berkelanjutan sepanjang hidup proyek.

      Hubungan antara proses perencanaan proyek ditunjukkan pada Gambar 3-5 (tabel ini adalah Proses Perencanaan di Gambar 3-1). Sebagai contoh, Penyelesaian awal unaccept- mampu, sumber daya proyek, biaya, atau bahkan lingkup mungkin perlu didefinisikan ulang. Selain itu, perencanaan bukan ilmu pasti-dua tim yang berbeda bisa menghasilkan perbedaan- rencana beda untuk proyek yang sama.

      Proses inti. Beberapa proses perencanaan memiliki dependensi yang jelas yang membutuhkan tenaga terampil di dasarkan urutan yang sama pada sebagian besar proyek. Misalnya, kegiatan harus ditetapkan sebelum dijadwalkan atau dihitung biayanya. Proses ini merupakan perencanaan inti mengulangi beberapa kali selama satu fase proyek. Sebagai berikut:

• Perencanaan Ruang Lingkup ( 5.2 ) – mengembangkan pernyataan tertulis sebagai dasar keputusan proyek masa depan .
• Lingkup Definition ( 5.3 ) – pengelompokan proyek besar menjadi lebih kecil, sehingga lebih mudah dikelola .
• Kegiatan Definition ( 6.1 ) – mengidentifikasi kegiatan yang dibentuk untuk menghasilkan berbagai deliverable proyek .
• Kegiatan Sequencing ( 6.2 ) – mengidentifikasi dan mendokumentasikan interaktivitas.
• Kegiatan Memperkirakan durasi ( 6,3 ) – memperkirakan jumlah periode kerja
  yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan masing-masing kegiatan .
• Jadwal Pembangunan ( 6.4 ) – menganalisis urutan aktivitas , durasi aktivitas ,
  dan kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal proyek .
• Perencanaan Manajemen Risiko ( 11.1 ) – memutuskan bagaimana pendekatan dan merencanakan manajemen risiko dalam suatu proyek .
• Resource Planning ( 7.1 ) – menentukan sumber daya (orang , peralatan, bahan apa, dll ) dan berapa banyak yang harus digunakan untuk melakukan kegiatan proyek.
• Cost Estimating ( 7,2 ) – mengembangkan pendekatan ( perkiraan ) dari biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek .
• Biaya Penganggaran ( 7.3 ) – mengalokasikan estimasi biaya keseluruhan untuk kerja individu.
• Proyek Rencana Pembangunan ( 4.1 ) – mengambil hasil dari proses perencanaan lain dan menempatkan pendokumenan yang jelas

      Memfasilitasi proses. Interaksi antara proses perencanaan lain tergantung pada sifat proyek. Sebagai contoh, pada beberapa proyek, mungkin ada sedikit atau tidak ada risiko diidentifikasi sampai sebagian besar perencanaan telah dilakukan dan mengakui bahwa target biaya dan jadwal sangat agresif dan dengan demikian melibatkan resiko yang cukup besar. Meskipun proses memfasilitasi dilakukan sebentar-sebentar dan diperlukan selama perencanaan proyek, yang bersifat opsional. termasuk :

• Kualitas Perencanaan ( 8.1 ) – mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana untuk memuaskan mereka.
• Perencanaan Organisasi ( 9.1 ) – mengidentifikasi , mendokumentasikan , dan menugaskan proyek peran, tanggung jawab , dan hubungan laporan.
• Staf Akuisisi ( 9.2 ) – mendapatkan sumber daya manusia yang dibutuhkan dan ditugaskan untuk bekerja pada proyek ini .
• Komunikasi Perencanaan ( 10.1 ) – menentukan informasi dan komunitas-nications kebutuhan para pemangku kepentingan : yang membutuhkan informasi apa, kapan akan mereka membutuhkannya, dan bagaimana hal itu akan diberikan kepada mereka.
• Identifikasi Risiko ( 11.2 ) – menentukan risiko yang mungkin mempengaruhi
  proyek dan mendokumentasikan karakteristik masing-masing.
• Analisis Risiko Kualitatif ( 11.3 ) – melakukan analisis kualitatif risiko dan kondisi untuk memprioritaskan pengaruhnya terhadap tujuan proyek.
• Analisis Risiko Kuantitatif ( 11.4 ) – mengukur probabilitas dan dampak dari risiko dan memperkirakan implikasinya terhadap tujuan proyek .
• Respon Perencanaan Risiko ( 11,5 ) – mengembangkan prosedur dan teknik untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek dari resiko.

• Perencanaan Pengadaan (12.1) menentukan apa yang harus didapatkan, berapa banyak
  pengadaan, dan kapan.
• Perencanaan Permohonan (12.2) mendokumentasikan persyaratan produk dan statement dalam mengidentifikai sumber potensial.

3.3.3 Pelaksana Proses

      Proses eksekusi meliputi proses inti dan proses memfasilitasi. Gambar 3-6  menggambarkan bagaimana inti dan proses memfasilitasi berinteraksi:

• Rencana Pelaksanaan Proyek (4.2)-melaksanakan rencana proyek dengan melakukan kegiatan termasuk didalamnya.
• Quality Assurance (8.2) mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi mutu yang relevan.
• Tim Pengembangan (9.3) mengembangkan individu dan kelompok skills/competen-species untuk meningkatkan kinerja proyek.
• Distribusi Informasi (10.2) pembuatan informasi yang dibutuhkan agar proyek tepat waktu.
• Permohonan (12.3) mendapatkan kutipan, tawaran atau proposal sebagai permohonan.
• Sumber Seleksi (12,4)-memilih penjual yang potensial.
• Administrasi Kontrak (12,5)-mengelola hubungan dengan penjual.

3.3.4 Proses Pengendalian

      Kinerja proyek harus dipantau dan diukur secara teratur untuk mengidentifikasi variabel -ances dari rencana tersebut . Varians yang dimasukkan ke dalam proses kontrol terdapat dalam berbagai bidang pengetahuan . Sejauh varians signifikan yang diamati (yaitu, mereka yang membahayakan tujuan proyek ) , penyesuaian rencana yang dibuat akan mengulangi proses perencanaan proyek yang tepat . Misalnya, terjawab Kegiatan tanggal akan selesai dan mungkin memerlukan penyesuaian rencana kepegawaian saat ini , ketergantungan lembur , atau timbal balik antara anggaran dan tujuan jadwal . mengontrol juga termasuk mengambil tindakan pencegahan untuk mengantisipasi kemungkinan masalah. Kelompok proses pengendalian berisi proses inti dan proses memfasilitasi. Gambar 3-7 menggambarkan bagaimana inti berikut dan proses memfasilitasi berinteraksi :

• Integrated Change Control ( 4.3 ) – koordinasi perubahan di seluruh proyek .
• Lingkup Verifikasi ( 5.4 ) – meresmikan penerimaan lingkup proyek .
• Lingkup Perubahan Control ( 5,5 ) – mengendalikan perubahan lingkup proyek .
• Jadwal Control ( 6,5 ) – mengendalikan perubahan pada jadwal proyek .
• Cost Control ( 7,4 ) – mengendalikan perubahan anggaran proyek .
• Quality Control ( 8,3 ) – hasil pemantauan proyek tertentu untuk menentukan apakah mereka memenuhi standar kualitas yang relevan dan mengidentifikasi cara untuk menghilangkan penyebab kinerja tidak memuaskan .
• Pelaporan Kinerja ( 10.3 ) – mengumpulkan dan menyebarkan informasi- kinerja
  informasi. Ini termasuk Status pelaporan , pengukuran kemajuan, dan peramalan .
• Pemantauan dan Pengendalian Risiko ( 11,6 ) – melacak risiko yang teridentifikasi , memantau, pengendalian sisa risiko dan mengidentifikasi risiko baru , memastikan pelaksanaan resiko rencana , dan mengevaluasi efektivitas mereka dalam mengurangi risiko.

3.3.5  Proses penutupan

Gambar 3-8 menggambarkan bagaimana proses inti berikut berinteraksi :

• Kontrak Obral ( 12,6 ) – penyelesaian dan penyelesaian kontrak , termasuk resolusi dari setiap item terbuka .
• Administrasi Penutupan ( 10.4 ) yang menghasilkan , mengumpulkan , dan menyebarkan
  Informasi untuk meresmikan fase atau selesainya proyek, termasuk mengevaluasi proyek dan  kompilasi dipelajari untuk digunakan dalam perencanaan proyek-proyek masa depan atau fase.

3.4  Menyesuaikan Interaksi Proces

      Proses dan interaksi dalam Bagian 3.3 memenuhi uji umum accep – dikan – mereka berlaku untuk sebagian besar proyek sebagian besar waktu . Namun , tidak semua proses akan diperlukan pada semua proyek , dan tidak semua interaksi akan berlaku untuk semua proyek . Sebagai contoh:

• Sebuah organisasi yang membuat ekstensif menggunakan kontraktor secara eksplisit menggambarkan di mana dalam proses perencanaan setiap proses pengadaan terjadi.
• Tidak adanya proses tidak berarti bahwa hal itu tidak boleh dilakukan . Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi dan mengelola semua proses yang diperlukan untuk memastikan proyek yang sukses .
• Proyek yang bergantung pada sumber daya yang unik ( perangkat lunak komersial berkembang- ment , biopharmaceuticals , dll ) dapat mendefinisikan peran dan tanggung jawab sebelum ruang lingkup definisi , karena apa yang bisa dilakukan mungkin fungsi yang akan tersedia mampu melakukannya .
• Beberapa keluaran proses mungkin telah ditetapkan sebagai kendala . Misalnya, pengelolaan dapat menentukan target waktu penyelesaian , daripada membiarkan hal itu terjadi menghalangi – ditambang oleh proses perencanaan . Sebuah tanggal penyelesaian yang dipaksakan dapat meningkatkan risiko proyek , menambah biaya , dan kualitas kompromi.
• Proyek yang lebih besar mungkin perlu relatif lebih detail. Sebagai contoh, risiko identifikasi mungkin dibagi lagi untuk fokus secara terpisah pada identifikasi risiko biaya , risiko jadwal, risiko teknis , dan risiko kualitas.
• Pada sub-proyek dan proyek-proyek kecil , usaha yang relatif kecil akan dihabiskan untuk proses yang output telah ditetapkan pada tingkat proyek ( misalnya, subkon – traktor dapat mengabaikan resiko secara eksplisit diasumsikan oleh kontraktor utama ) , atau proses yang memberikan hanya utilitas marjinal ( misalnya , mungkin tidak ada com –formal munications berencana untuk proyek empat orang ).

3.5  PEMETAAN PROSES MANAJEMEN PROYEK

      Gambar 3-9 mencerminkan pemetaan proses manajemen proyek tiga puluh sembilan untuk lima proyek kelompok proses manajemen memulai, perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan penutupan dan proyek bidang pengetahuan manajemen sembilan Bab 4 -12.

Diagram ini tidak dimaksudkan untuk menjadi eksklusif, tetapi untuk menunjukkan secara umum di mana proses manajemen proyek masuk ke kedua proses manajemen proyek kelompok dan bidang pengetahuan manajemen proyek.

Chapter 3 Project Management Processes

Project management is an integrative endeavor—an action, or failure to take action, in one area will usually affect other areas. The interactions may be straightforward and well understood, or they may be subtle and uncertain. For example, a scope change will almost always affect project cost, but it may or may not affect team morale or product quality. These interactions often require tradeoffs among project objectives—performance in one area may be enhanced only by sacrificing performance in another.

The specific performance tradeoffs may vary from project to project and organization to organization.Successful project management requires actively managing these interactions. Many project management practitioners refer to the project triple constraint as a framework for evaluating competing demands. The project triple constraint is often depicted as a triangle where either the sides or corners represent one of the parameters being managed by the project team. To help in understanding the integrative nature of project management, and to emphasize the importance of integration, this document describes project management in terms of its component processes and their interactions. This chapter provides an introduction to the concept of project management as a number of interlinked processes, and thus provides an essential foundation for understanding the process descriptions in Chapters 4 through 12. It includes the following major sections:

3.1 Project Processes

3.2 Process Groups

3.3 Process Interactions

3.4 Customizing Process Interactions

3.5 Mapping of Project Management Processes

3.1 PROJECT PROCESSES

Projects are composed of processes. A  process  is “a series of actions bringing about a result” (1). Project processes are performed by people and generally fall into one of two major categories:

• Project management processes  describe, organize, and complete the work of the project. The project management processes that are applicable to most proj- ects, most of the time, are described briefly in this chapter and in detail in Chapters 4 through 12.
• Product-oriented processes  specify and create the project’s product. Product-oriented processes are typically defined by the project life cycle (discussed in Section 2.1) and vary by application area (discussed in Appendix E)

Project management processes and product-oriented processes overlap and interact throughout the project. For example, the scope of the project cannot be defined in the absence of some basic understanding of how to create the product.

3.2 PROCESS GROUPS

Project management processes can be organized into five groups of one or more

processes each:

• Initiating processes—authorizing the project or phase.
• Planning processes—defining and refining objectives and selecting the best of the alternative courses of action to attain the objectives that the project was undertaken to address.
• Executing processes—coordinating people and other resources to carry out the plan.
• Controlling processes—ensuring that project objectives are met by monitoring and measuring progress regularly to identify variances from plan so that corrective action can be taken when necessary.
• Closing processes—formalizing acceptance of the project or phase and bringing it to an orderly end.

The process groups are linked by the results they produce—the result or out come of one often becomes an input to another. Among the central process groups, the links are iterated—planning provides executing with a documented project plan early on, and then provides documented updates to the plan as the project progresses. These connections are illustrated in  Figure 3-1 . In addition, the project management process groups are not discrete, one-time events; they are overlapping activities that occur at varying levels of intensity throughout each phase of the project.  Figure 3-2  illustrates how the process groups overlap and vary within a phase.

Finally, the process group interactions also cross phases such that closing one phase provides an input to initiating the next. For example, closing a design phase requires customer acceptance of the design document. Simultaneously, the design document defines the product description for the ensuing implementation phase. This interaction is illustrated in  Figure 3-3 .

Repeating the initiation processes at the start of each phase helps to keep the project focused on the business need that it was undertaken to address. It should also help ensure that the project is halted if the business need no longer exists, or if the project is unlikely to satisfy that need. Business needs are discussed in more detail in the introduction to Section 5.1, Initiation.

It is important to note that the actual inputs and outputs of the processes depend upon the phase in which they are carried out. Although  Figure 3-3  is drawn with discrete phases and discrete processes, in an actual project there will be many overlaps. The planning process, for example, must not only provide details.

of the work to be done to bring the current phase of the project to successful completion, but must also provide some preliminary description of work to be done in later phases. This progressive detailing of the project plan is often called  rolling

wave planning ,  indicating that planning is an iterative and ongoing process .

Involving stakeholders in the project phases generally improves the probability of satisfying customer requirements and realizes the  buy-in  or shared ownership of the project by the stakeholders, which is often critical to project success.

3.3 PROCESS INTERACTIONS

Within each process group, the individual processes are linked by their inputs and outputs. By focusing on these links, we can describe each process in terms of its:

• Inputs—documents or documentable items that will be acted upon.
• Tools and techniques—mechanisms applied to the inputs to create the outputs.
• Outputs—documents or documentable items that are a result of the process.

The project management processes common to most projects in most application areas are listed here and described in detail in Chapters 4 through 12. The numbers in parentheses after the process names identify the chapter and section where each is described. The process interactions illustrated here are also typical of most projects in most application areas. Section 3.4 discusses customizing both process descriptions and interactions.

3.3.1 Initiating Processes

Figure 3-4  illustrates the single process in this process group.

• Initiation (5.1)—authorizing the project or phase is part of project scope management.

3.3.2 Planning Processes

Planning is of major importance to a project because the project involves doing something that has not been done before. As a result, there are relatively more processes in this section. However, the number of processes does not mean that project management is primarily planning—the amount of planning performed should be commensurate with the scope of the project and the usefulness of the information developed. Planning is an ongoing effort throughout the life of the project.

The relationships among the project planning processes are shown in  Figure 3-5 this chart is an explosion of the ellipse labeled “Planning Processes” in Figure 3-1 ). These processes are subject to frequent iterations prior to completing the project plan. For example, if the initial completion date is unacceptable, project resources, cost, or even scope may need to be redefined. In addition, planning is not an exact science—two different teams could generate very different plans for the same project.

Core processes.  Some planning processes have clear dependencies that require them to be performed in essentially the same order on most projects. For example, activities must be defined before they can be scheduled or costed. These core planning processes  may be iterated several times during any one phase of a project. They include:

• Scope Planning (5.2)—developing a written scope statement as the basis for future project decisions.
• Scope Definition (5.3)—subdividing the major project deliverables into smaller, more manageable components.
• Activity Definition (6.1)—identifying the specific activities that must be performed to produce the various project deliverables.
• Activity Sequencing (6.2)—identifying and documenting interactivity dependencies.
• Activity Duration Estimating (6.3)—estimating the number of work periods that will be needed to complete individual activities.
• Schedule Development (6.4)—analyzing activity sequences, activity durations, and resource requirements to create the project schedule.
• Risk Management Planning (11.1)—deciding how to approach and plan for risk management in a project.
• Resource Planning (7.1)—determining what resources (people, equipment, materials, etc.) and what quantities of each should be used to perform project activities.
• Cost Estimating (7.2)—developing an approximation (estimate) of the costs of the resources required to complete project activities.
• Cost Budgeting (7.3)—allocating the overall cost estimate to individual work packages.
• Project Plan Development (4.1)—taking the results of other planning processes and putting them into a consistent, coherent document.

Facilitating processes.  Interactions among the other planning processes are more dependent on the nature of the project. For example, on some projects, there may be little or no identifiable risk until after most of the planning has been done and the team recognizes that the cost and schedule targets are extremely aggressive and thus involve considerable risk. Although these  facilitating processes are performed intermittently and as needed during project planning, they are not

optional. They include:

• Quality Planning (8.1)—identifying which quality standards are relevant to the project and determining how to satisfy them.
• Organizational Planning (9.1)—identifying, documenting, and assigning project roles, responsibilities, and reporting relationships.
• Staff Acquisition (9.2)—getting the human resources needed assigned to and working on the project.
• Communications Planning (10.1)—determining the information and communications needs of the stakeholders: who needs what information, when will they need it, and how will it be given to them.
• Risk Identification (11.2)—determining which risks are likely to affect the project and documenting the characteristics of each.
• Qualitative Risk Analysis (11.3)—performing a qualitative analysis of risks and conditions to prioritize their effects on project objectives.
• Quantitative Risk Analysis (11.4)—measuring the probability and impact of risks and estimating their implications for project objectives.
• Risk Response Planning (11.5)—developing procedures and techniques to enhance opportunities and to reduce threats to the project’s objectives from risk.

• 
  Procurement Planning (12.1)—determining what to procure, how much to procure, and when.
• Solicitation Planning (12.2)—documenting product requirements and identifying potential sources.

3.3.3 Executing Processes

The executing processes include core processes and facilitating processes.  Figure

3-6 illustrates how the following core and facilitating processes interact:

• Project Plan Execution (4.2)—carrying out the project plan by performing the activities included therein.
• Quality Assurance (8.2)—evaluating overall project performance on a regular basis to provide confidence that the project will satisfy the relevant quality standards.
• Team Development (9.3)—developing individual and group skills/competencies to enhance project performance.
• Information Distribution (10.2)—making needed information available to project stakeholders in a timely manner.
• Solicitation (12.3)—obtaining quotations, bids, offers, or proposals as appropriate.
• Source Selection (12.4)—choosing from among potential sellers.
• Contract Administration (12.5)—managing the relationship with the seller.

3.3.4 Controlling Processes

Project performance must be monitored and measured regularly to identify variances from the plan. Variances are fed into the control processes in the various knowledge areas. To the extent that significant variances are observed (i.e., those that jeopardize the project objectives), adjustments to the plan are made by repeating the appropriate project planning processes. For example, a missed activity finish date may require adjustments to the current staffing plan, reliance on overtime, or tradeoffs between budget and schedule objectives. Controlling also includes taking preventive action in anticipation of possible problems.The controlling process group contains core processes and facilitating processes. Figure 3-7  illustrates how the following core and facilitating processes interact:

• Integrated Change Control (4.3)—coordinating changes across the entire project.
• Scope Verification (5.4)—formalizing acceptance of the project scope.
• Scope Change Control (5.5)—controlling changes to project scope.
• Schedule Control (6.5)—controlling changes to the project schedule.
• Cost Control (7.4)—controlling changes to the project budget.
• Quality Control (8.3)—monitoring specific project results to determine if they comply with relevant quality standards and identifying ways to eliminate causes of unsatisfactory performance.
• Performance Reporting (10.3)—collecting and disseminating performance information. This includes status reporting, progress measurement, and forecasting.
• Risk Monitoring and Control (11.6)—keeping track of identified risks, monitoring residual risks and identifying new risks, ensuring the execution of risk plans, and evaluating their effectiveness in reducing risk.

3.3.5 Closing Processes

Figure 3-8  illustrates how the following core processes interact:

• Contract Closeout (12.6)—completion and settlement of the contract, including resolution of any open items.
• Administrative Closure (10.4)—generating, gathering, and disseminating information to formalize phase or project completion, including evaluating the project and compiling lessons learned for use in planning future projects or phases.

3.4  CUSTOMIZING PROCESS INTERACTIONS

The processes and interactions in Section 3.3 meet the test of general acceptance—they apply to most projects most of the time. However, not all of the processes will be needed on all projects, and not all of the interactions will apply

to all projects. For example:

• An organization that makes extensive use of contractors may explicitly describe where in the planning process each procurement process occurs.
• The absence of a process does not mean that it should not be performed. The project management team should identify and manage all the processes that are needed to ensure a successful project.
• Projects that are dependent on unique resources (commercial software development, biopharmaceuticals, etc.) may define roles and responsibilities prior to scope definition, since what can be done may be a function of who will be available to do it.
• Some process outputs may be predefined as constraints. For example, management may specify a target completion date, rather than allowing it to be determined by the planning process. An imposed completion date may increase project risk, add cost, and compromise quality.
• Larger projects may need relatively more detail. For example, risk identification might be further subdivided to focus separately on identifying cost risks, schedule risks, technical risks, and quality risks.
• On subprojects and smaller projects, relatively little effort will be spent on processes whose outputs have been defined at the project level (e.g., a subcontractor may ignore risks explicitly assumed by the prime contractor), or on processes that provide only marginal utility (e.g., there may be no formal communications plan on a four-person project).

3.5  MAPPING OF PROJECT MANAGEMENT PROCESSES

Figure 3-9  reflects the mapping of the thirty-nine project management processes to the five project management process groups of initiating, planning, executing, controlling, and closing and the nine project management knowledge areas in Chapters 4–12. This diagram is not meant to be exclusive, but to indicate generally where the project management processes fit into both the project management process groups and the project management knowledge areas.

PROSES MANAJEMEN PROYEK

Proses adalah serangkaian tindakan yang membawa sebuah hasil. sedangkan manajemen proyek adalah usaha-an integratif tindakan, atau kegagalan untuk mengambil tindakan, di satu daerah biasanya akan mempengaruhi daerah lain.

ada 5 aspek penting yang perlu dikeahui untuk memahami proses manajemen yaitu :

• Proyek Proses => Proses manajemen proyek menggambarkan, mengatur, dan menyelesaikan pekerjaan proyek.
• Proses grup => memulai proses, pelaksanaan sumber daya, mengontrol proyek dan menutup proses.
• Proses Interaksi => Memulai Proses, Proses Perencanaan, Pelaksana Proses, Proses Pengendalian dan Proses penutupan.
• Proses Penyesuaian Interaksi => menggambarkan di mana dalam proses perencanaan setiap proses pengadaan terjadi.
• Pemetaan Proses Manajemen Proyek =>sebuah gambar representasi yang menunjukkan semua langkah dalam proses.

MAIN MAP MANAJEMEN PROYEK